« La réactivité et la remise en cause sont essentielles »

Serge Deglise est le président d'Oralia, l'un des plus grands groupes d'administration de biens et de gestion locative en France. Dans une interview à Lyon Pôle Immo, il évoque le développement de son groupe, ainsi que l'évolution du marché et des métiers sur lesquels opère son entreprise.

Lyon Pôle Immo - Oralia vient de réaliser plusieurs acquisitions en Rhône-Alpes. Votre société est aujourd’hui un acteur important dans le monde de la gestion locative et du syndic. L'anticipation a-t-elle été un moteur dans l'évolution du groupe ?

Serge Deglise - Auparavant, j’avais participé au développement d’un autre groupe, que j’ai quitté au moment de sa cession. J’ai créé Oralia en partant de zéro. Aujourd’hui ce sont 600 collaborateurs. Je l’ai fait en apportant une approche nouvelle, différente de ce qui se faisait alors, tant sur le plan interne que sur le plan externe. Sur le plan interne, c’est l’organisation: je n’ai pas voulu développer d'énormes entreprises. Elles sont certes devenues plus importantes que ce qu’elles étaient, tout en restant proches du client. Nous disposons ainsi d’une moyenne de 20 à 25 personnes par cabinet. J’ai également beaucoup travaillé sur l’outil informatique, car celui-ci nous permet de faire de la productivité et d’aller vite. Je continue également à beaucoup travailler sur la formation en interne, avec des budgets qui sont de 3 à 4 fois la dépense obligatoire. Je travaille aussi sur la responsabilisation de mes dirigeants et de mes cadres. J’ai voulu en faire des chefs d’entreprise, et je leur donne une formation en conséquence: je suis derrière eux pour les accompagner, pour les aider, pour leur apporter des outils prêt à l’emploi, du « facility management ». Ceci leur permet de consacrer leur temps à leurs clients et leurs collaborateurs. Pour ce qui est des problématiques informatiques, de matériel, de prestataires, Oralia leur fournit, c’est, pour eux, du prêt à l’emploi. Aujourd’hui, j’ai autour de moi 22 dirigeants, et je dois les mettre en situation pour qu’ils apportent des idées, pour qu’ils sachent celles qui sont pertinentes immédiatement et celles qui peuvent l’être à terme. Mais à la fin , il faut également savoir ce qu’on décide et comment on le met en œuvre. Il ne s’agit pas de faire que du "brain storming" !

Votre entreprise est centrée sur deux métiers : gérance locative et syndic. Est-ce que vous souhaitez à terme équilibrer ces métiers ou comptez-vous mettre l’accent sur l’un ou sur l’autre ?

Lorsque nous faisons une analyse de notre compte de résultat, on s'aperçoit que nous défendons mieux la marge sur la gérance locative que sur le métier de syndic de copropriété. A une époque, nous perdions de l’argent sur ce métier. Aujourd’hui ce n'est plus le cas, mais par rapport aux moyens à mettre en oeuvre pour le développement de l’entreprise, c'est insuffisant. Je ne perds pas espoir d’arriver au même niveau de profitabilité dans ces métiers. Je fais ces deux métiers parce qu’ils sont étroitement associés : dans les copropriétés, certains clients ayant fait des investissements peuvent mettre leur bien en gestion.

Nous avons aussi une activité de transaction immobilière, qui représente 5% de notre chiffre d’affaires. Nous faisons également cette activité de manière différente. Je demande à mes collaborateurs d’apporter un vrai rôle de conseil à nos clients, car ces derniers resteront clients. Nous travaillons en effet avec les clients avec lesquels nous sommes déjà en relation. Nos collaborateurs sont donc dans un environnement où il est plus facile d’avoir des contacts que l’agent immobilier classique. Ce dernier ne dispose pas, contrairement à nous, d'un fonds de commerce de syndic ou de gestion locative. Ceci nous permet d’avoir des collaborateurs qui ne sont pas contraints de faire la pige ou les boites aux lettres, et de passer plus de temps dans leur travail de conseil. Pour en revenir à la question initiale, lorsque je rachète des cabinets, je regarde la répartition entre les métiers, mais ce que je regarde prioritairement avant de faire une offre au vendeur, c’est la façon dont est organisé le cabinet, et quelle est sa qualité de travail. Deux entreprises qui génèrent le même chiffre d’affaires, l’une en gestion locative et l’autre en copropriétés, n’auront pas le même résultat. Pourtant il faut bien que cette notion de rentabilité, à un moment, ressorte. D'énormes capitaux sont investis dans mon entreprise: il faut donc que je trouve des rentabilités pour les rémunérer. Lorsque je réalise une acquisition, je considère qu’il est important de connaître l’organisation du cabinet. Au delà du chiffre d’affaires, il faut savoir si le travail juridique a été bien fait et si les dossiers sont bien tenus… Le prix payé ne sera pas le même. Je me suis un peu spécialisé sur la reprise de cabinets où mes concurrents étaient moins à l’aise. J’ai repris de très belles entreprises, où un bon travail était réalisé, avec une clientèle de qualité. Nous avons cette culture de conseil et de relation de travail sur le fond avec nos clients. De fait, ceci a créé une culture d’entreprise. C’est aussi ce qui fait que, lorsque je reprends une entreprise, nous avons une relation différente avec les clients. Je ne perds pas de clients lorsqu’un propriétaire me vend son cabinet.

Cette stratégie de reprise qualitative d’entreprise va-t-elle de pair avec une stratégie d’extension géographique de votre entreprise ?

Lorsque j’ai créé Oralia, je savais que je travaillerai sur Lyon et Paris. Au sein du groupe que j’avais précédemment aidé à développer, je connaissais bien mes confrères lyonnais, et je travaillais souvent sur Paris. Je savais que, sur Paris, il y avait un potentiel important, car la restructuration ne s’était pas réalisée aussi vite qu'à Lyon. Toutefois, je ne voulais pas couvrir toute la France. Il y a un moment, où, dans les stratégies d’entreprises, il faut savoir ce que l’on veut. Moi, je souhaitais faire du travail de qualité, avec une entreprise disposant d’une surface suffisante pour avoir une influence sur son marché. Couvrir toute la France ou être le numéro un ou deux, ce n’est pas mon objectif. Il y a deux ans, j’ai eu l’opportunité de racheter une entreprise de gestion locative sur Marseille, qui disposait d’une approche clientèle très forte, de part le dirigeant qui me l’a vendu. J’ai également eu une opportunité sur Bordeaux. Lorsque je me suis rendu sur place, j’ai vu une ville qui avait beaucoup évolué sous l’impulsion d’Alain Juppé. Le portefeuille était intéressant, avec une clientèle assez bourgeoise, disposant de beaux immeubles en centre-ville. J’essaie donc de développer l’implantation dans ces deux villes pour avoir une taille un peu plus représentative. Si demain je décide d’aller sur une autre ville, il faut qu’elle soit facile d’accès et qu’elle soit d’une taille significative sur son marché.

Peu de métropoles répondent à ces critères…

Il y a Lille, qui est à une heure de Paris. Je ne l’exclus pas. Avec le TGV, je n’exclus pas non plus Metz, qui est facile d’accès.

Comment voyez-vous le métier évoluer dans les prochaines années ?

Dans le métier de syndic de copropriétés, il y aura de plus en plus de contraintes réglementaires à gérer. C’est le plomb dans l’eau, les termites, l’entretien de l’immeuble. Petit à petit, on va réinsérer des services dans les immeubles. Nous allons développer, dans les très belles copropriétés et les copropriétés qui ont une surface importante, des services de conciergerie. Que demandent les copropriétaires aujourd’hui ? Vous allez avoir besoin de plus en plus de services, et le syndic va être là pour aider les copropriétaires à gérer ce confort personnel, que ce soit de l’aide de travaux du quotidien, comme de la peinture ou de l’électricité, ou des services simples, comme le ménage. Nous avons régulièrement des locataires ou des copropriétaires qui nous appellent parce que leur installation électrique disjoncte. Nous leur répondons qu’il faut appeler un électricien. Ceci relève de leur responsabilité : si ils ont loué une villa, ils vont le prendre en compte, si ils ont loué un appartement, ils le comprennent de moins en moins. Il faut donc que nous nous adaptions. Il ne suffit pas de dire : « nous n’en avons rien à faire, ce sont vos parties privatives ».

Vous souhaitez donc formaliser des besoins qui ne font pas partie des contrats de gestion locative…

C’est toute la difficulté de l’environnement juridique de notre métier. Dans le cas du syndic de copropriété, je suis mandaté par le syndicat des copropriétaires, qui est une personnalité morale. Je suis mandaté pour m’occuper des parties communes. Or j’ai de plus en plus de demandes émanant des parties privatives et je n’ai aucun lien de droit direct avec le propriétaire qui demanderait d’intervenir. Donc ce qui est difficile, c’est d’arriver à faire évoluer cette situation afin de pouvoir faire cohabiter la notion de mandataire dans notre environnement professionnel où on travaille sur ordre. Le syndicat de copropriétaire est notre mandant, c’est-à-dire que nous ne faisons que proposer, et c’est donc lui qui dispose, qui exécute. C’est une relation client un peu différente de la relation avec le copropriétaire, où il va nous demander des services qui ne sont pas ceux prévus dans le contrat de mandat, et qui devront être facturés. Ceci n’est aujourd’hui pas compris par les consommateurs, et nous devrons avoir dans les prochains mois des discussions avec leurs associations. Pour moi, c'est un combat d’arrière-garde. Le problème n’est pas de continuer à s’arc-bouter sur des façons de travailler dont on sait qu’elles ne sont plus d’actualité. Il y a d'ores et déjà des réflexions en cours sur la création d’un conseil supérieur avec des règles de déontologie, de pratiques plus rigoureuses... Ce qu’il faut maintenant, c’est que l’on travaille de concert, que l’on réfléchisse ensemble et que soit accepté le fait que l’on soit des prestataires de services au même titre que l’électricien ou le plombier. Le plus dur, c’est de faire changer les habitudes, et changer les habitudes, c’est quelque chose de très lourd… La réactivité et la remise en cause sont essentielles dans ce métier.

Est-ce que vous pensez que le rapport de force entre propriétaires et locataires est devenu trop déséquilibré, en faveur de ces derniers ?

Dans la relation que nous avons avec les locataires, nous ne sommes que les préposés exécutants des décisions du propriétaire. Un propriétaire qui ne veut pas faire de travaux dans son appartement, nous n’avons pas de moyen de l’obliger. Face à un propriétaire disposant d’un appartement qui ne veut pas faire des travaux, j’ai un locataire qui n’est pas content. C'est ce qui se passe sur certains marchés, et notamment celui de Villefranche-sur-Saône. La ville était restée pendant des années sans qu’un immeuble ne se construise. Puis, d’un seul coup, les promoteurs se sont mis à s’intéresser au marché. Beaucoup de permis de construire ont été délivrés et de nombreux appartements neufs sont arrivés sur le marché, avec des prix de loyers plus chers que l’ancien. Les premiers se sont bien loués, mais, suite aux difficultés de la conjoncture, il y a eu un tassement. Nous avons donc conseillé aux propriétaires de baisser leurs loyers pour être en phase avec le potentiel économique des candidats locataires. Le problème, c’est que le prix du loyer dans le neuf est le même aujourd’hui que le même appartement dans l’ancien. Or, dans l’ancien, il n’y a pas eu de travaux, ni de rénovation. Jusqu’ici, les propriétaires louaient bien. Aujourd’hui, ils ne louent plus…

La vacance augmente donc sur ce marché-là…

La vacance augmente. Tout notre travail consiste donc à faire en sorte qu'un appartement reste un bien dans lequel il y ait des investissements à faire. Il faut arriver à faire sortir les propriétaires du raisonnement selon lequel le loyer est un revenu net. Une partie du loyer, c’est du revenu, mais une partie doit être consacrée à l’entretien, qui n’est pas tout à la charge du locataire. C’est un travail de pédagogie et de formation de nos collaborateurs.

Le point de vue du président de l’Union des Propriétaires Immobiliers, Jean Perrin, est justement que la fiscalité sur l’immobilier est trop importante, et que, même avec des travaux, la vacance reste trop importante sur certains secteurs…

Comme je vous le disais, nous faisons un travail de pédagogie auprès des propriétaires. Mais a contrario, les locataires "mauvais payeurs" sont quand même très protégés, ce qui pose un problème pour le propriétaire investisseur. A ce sujet, nous ne sommes pas écoutés, nous professionnels, sur les garanties. On nous dit qu’il y a, sur le marché immobilier français un déficit de logements dit sociaux. Politiquement, on voudrait que le privé prenne en charge plus de logement social. Il a la capacité de le faire, mais dans quelles conditions ? Si vous avez un appartement, et qu’un gestionnaire vous trouve un locataire, que ce soit un smicard ou un cadre supérieur, ce qui vous importe, c’est que vous touchiez vos loyers. Donc restons dans cette relation. Si demain, notre métier consiste à placer des gens qui ont un taux d’endettement qui dépasse la norme que nous estimons être une sécurité dans la capacité de remboursement du loyer, il faut, le jour où le locataire est en défaut, que l’on donne des garanties. Et pas que vous laissiez le propriétaire avec des procédures pour qu’au bout de deux ans, on expulse le locataire par le biais de la force publique. Si nous sommes obligés d’exiger plus de garanties de la part du locataire, c’est qu’a contrario nous n’avons pas donné assez de garanties aux propriétaires en cas de non-paiement. On a essayé de monter une GRL (Garanties des risques locatifs), mais ça ne marche pas car l’Etat a voulu rentrer dans un système économique sans écouter les professionnels. Sur les actes économiques, la vérité on la connait, on sait la gérer. Vis-à-vis du propriétaire, il y a donc, il est vrai, un certain déséquilibre par rapport à la gestion des impayés. L’autre aspect, c’est l’investissement du propriétaire dans l’immobilier. Entre les différentes taxations, les gens vont préférer investir dans de l’assurance-vie. Il faut donc rééquilibrer la fiscalité dans l’immobilier par rapport aux autres investissements. Pour autant, Je ne dis pas qu’il faille augmenter la défiscalisation dans l’immobilier. Dans d’autres pays comme l’Allemagne, il n’y a pas de défiscalisation dans l’immobilier. Est-ce que les sommes investies par ce biais ont véritablement atteint leur objectif ? C’est la vraie question. Parce qu’avec ces fonds, on peut créer du logement social. Sans défiscalisation, le marché se rééquilibrerait différemment. C’est un vrai enjeu politique, une vraie réflexion qui n’est que peu portée par nos candidats à la présidentielle aujourd’hui…

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Sylvain d'Huissel

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